Según las investigaciones de Deloitte sobre Capital Humano (2015) revelan que el 87% de los líderes de Recursos Humanos y de Negocio a nivel mundial consideran que la falta de compromiso (engagement) de los colaboradores, es el principal problema que afrontan las compañías, afirmando que el 60% de ellos, no disponen de un programa adecuado para la medición y perfeccionamiento del compromiso laboral.
Este problema según refiere D’Agostino (2015), si se considera que hoy en día, los trabajadores están forzando a los empleadores a cambiar sus expectativas, en especial los Millennials quienes están desarrollando nuevas maneras de trabajar, producir y consumir. En este nuevo universo laboral, las organizaciones deberán pensar formas innovadoras de cómo gestionar a sus empleados, concibiendo y proponiendo ideas que permitan recuperar al menos parte de ese control” (Gestión, 2015).
De otro lado, cuando se les pregunta a los directivos sobre las expectativas que desean de sus empleados en el trabajo, surgen términos como Compromiso, Lealtad o Identificación, sin embargo estas conductas no se adquieren espontáneamente, sino es necesario generarlas, promoverlas, desarrollarlas y estimularlas al interior de las organizaciones, toda vez que el talento humano se ha convertido en una ventaja competitiva en el mercado.
Estos hechos, muestran la necesidad de asumir acciones por parte de los líderes de la organización, no sólo que conozcan estrategias y técnicas de lograr este propósito, sino implementen actividades efectivas al respecto, siendo el Endomarketing, una valiosa herramienta de alcanzar el compromiso institucional.
En principio, el marketing interno o endomarketing, debe concebirse como un pensamiento estratégico de la organización, que valora al empleado o colaborador como el factor humano clave para lograr los objetivos de la empresa, por lo tanto, los directivos deben proporcionarle todas las herramientas a fin de satisfacer sus necesidades y deseos para lograr su compromiso institucional.
Existen diversos conceptos sobre marketing interno, que complementan un enfoque integral de esta disciplina. Desde la perspectiva de elemento humano, los empleados se consideran “clientes internos”-“proveedores internos” que asumen ambos roles de acuerdo a la circunstancias, incluyéndose este término, como parte de la cultura de servicio.
Si los empleados se consideran “clientes internos”, deben ser tratados de esa manera, ya que ello traería como consecuencia, cambios en las actitudes de los trabajadores que afectarían positivamente la satisfacción de los consumidores (Berry, 2000). Y como “proveedor interno”, cada área o departamento de la empresa se considera un eslabón importante e interdependiente dentro de la “cadena de valor” que suma al servicio que brinda la empresa al mercado.
Aplicado a la gestión de los recursos humanos, el marketing interno contempla a los empleados de una organización, como un mercado, al que hay que analizar, segmentar y ofrecer un producto atractivo consistente no solo en un puesto de trabajo y un salario que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor rendimiento e integración con los objetivos de la empresa. (Canale, 2009)
Kotler (2012) sostiene que el marketing interno, es el trabajo que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los servicios, para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfacción al cliente externo, porque de otra manera no se desarrollará un alto y consistente nivel de servicios; de allí que es necesario que las empresas inviertan en un plan que contemplen acciones creativas e innovadoras en este campo.
Para Del Pardo (2003) es un conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, directivos y demás componentes, a un “mercado” constituido por los trabajadores, “clientes interno”, que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y como consecuencia directa, su productividad.
En consecuencia, se puede concluir que el marketing interno se orienta a satisfacer las necesidades y deseos de los trabajadores, a través del empleo de estrategias y técnicas, orientadas a motivarlo a realizar un trabajo competitivo dentro de un ambiente propicio, que redundará en mejores resultados para la empresa y en una mayor identificación con sus objetivos.
Alineado con el direccionamiento empresarial
Martos (2009) en su estudio sobre “Cultura Corporativa: Misión, Visión y Valores en la gestión estratégica de las empresas del sector de la Automoción en España”, que tuvo como objetivo analizar la coherencia entre estos conceptos declarados y su realidad operativa en la empresa, aplicó una encuesta a 232 empresas fabricantes y suministradores de primer nivel de ese país.
Concluyó que la mayoría de empresas conoce y dispone de las declaraciones de estos principios rectores y que toman en cuenta estos conceptos, al establecer sus objetivos y estrategias empresariales, como parte de su cultura organizacional, una metodología de dirección por objetivos, comunicación, despliegue y seguimiento de sus planes estratégicos; disponiendo además sistemas de participación, trabajo en equipo y reconocimiento de las personas relacionados con la mejora continua y consecución de sus metas y objetivos.
Ello implica, que los directivos, no deben saber, sino comunicar estos principios a través de mensajes y medios idóneos no sólo a nivel interno sino externo dirigido a grupos de interés, pero además y sobretodo, organizando actividades que estimulen al empleado a identificarse con estas declaraciones, haciéndolos suyos, para de esta manera fortalecer la identificación del colaborador con la empresa.
Otro estudio de Regalado y otros (2011) sobre “Endomárketing: estrategias de relación con el cliente interno” realizado en Lima, cuyo objetivo es proponer un modelo que, sobre la base de una filosofía de gestión, optimice la relación con los clientes internos para impactar positivamente en los clientes externos y, de esta manera, contribuir a generar valor para la empresa, concluye que muchas organizaciones creen haber adoptado la gestión de endomárketing pero, en realidad, no lo hacen.
Los hallazgos demuestran que reducen el concepto a satisfacer y fidelizar a los recursos humanos, cuando el verdadero objetivo, es generar valor para la empresa a través del factor humano y explorar mecanismos que conduzcan a los trabajadores a cerrar el círculo, con acciones traducidas en ventajas para la organización.
De esta manera, para alcanzar el éxito en la implementación de este modelo, sería importante tener en cuenta los siguientes factores claves que interactúan entre sí orientados hacia los mismos propósitos: la planificación, el involucramiento de la alta dirección, el alineamiento estratégico, la definición de beneficios y la definición de objetivos.
Por último, la investigación de Frías (2014) sobre Compromiso y satisfacción laboral, concluye que a pesar que los trabajadores suelen buscar empleos que tengan un sentido y los haga sentir importantes; que los enorgullezca; que perciban que pueden contribuir al éxito de la organización; donde el compromiso es alto y la satisfacción general es significativa, no asegura la permanencia del trabajador en la empresa, debido a que hoy se observa, la carencia de planes de desarrollo profesional, lo que ocasiona la alta rotación de personal y a la o pérdida del talento humano.
Expectativas de los empleados
El contexto descrito, obliga a dar una respuesta y acción de la directiva empresarial desde la mirada del empleado, siendo necesario conocer sus percepciones y expectativas.
Nelson (2016) realizó una encuesta a 1500 empleados e identificó cinco temas principales que esperan de las organizaciones: Organización de actividades de aprendizaje y elección de tareas en las que puedan adquirir herramientas que mejoren el valor en su empleo actual así como en futuras posiciones; horas de trabajo flexibles y tiempo libre para satisfacer sus necesidades y responsabilidades que pueden involucrar a la familia, amigos, beneficencia, iglesia, educación o pasatiempos.
También se encuentran los elogios -verbales, públicos o escritos- ya que según en el trabajo, nunca se les da las gracias por la labor que realizan, especialmente ni siquiera su gerente; mayor delegación, que sientan mayor autonomía y autoridad en su trabajo; y por último mayor tiempo con su gerente, ya que los directivos siempre están más ocupados y no disponen de mucho tiempo. Éstas dos últimas expectativas, son consideradas por los trabajadores como formas extraordinarias de reconocimiento;
Beneficios del Marketing Interno
Los beneficios que disfruta una empresa que tiene un capital intelectual eficazmente gestionado tanto en el conocimiento, en las habilidades para realizar con efectividad las tareas encomendadas, el desarrollo de una mayor capacidad de creatividad e inventiva para perfeccionar y disminuir los costos de los procesos, y desde luego, una mayor sincronía con la filosofía, la cultura y los valores de la empresa.
Aplicar un Marketing Interno, consistente y coherente genera más valor en el capital intelectual humano, en las relaciones con los empleados y en las relaciones con los clientes, presentando un beneficio superior tanto como para la empresa y el trabajador. Grande (2000) identifica los siguientes beneficios para la empresa: ventas y utilidades (objetivos), reducción de costos, baja rotación de personal, bajo nivel de conflicto, productividad, gente proactiva y lealtad. Para el empleado como cliente interno: buen ambiente de trabajo, identificación con la empresa, salud mental, remuneración justa, sentido a lo que hace, seguridad y satisfacción en el trabajo
Por su parte Lings (1999) presenta sostiene que el endomárketing genera ventajas competitivas como visión holística de la organización, posibilidad de medir la calidad de los servicios, actuar de forma proactiva en nuevos diseños de procesos, desarrollar el foco en el cliente externo, motivar y aumentar la satisfacción del empleado. Mishra (2010) afirma orientarse a la satisfacción del cliente interno, evidencia que esta filosofía de gestión, puede elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y el compromiso de los empleados con los resultados de la organización, en especial la atención dada a los clientes externos.
Cultura de Compromiso para un alto desempeño
Pensar desde el enfoque del Marketing Interno de la empresa, es tener una visión estratégica orientada al largo plazo de sus empleados como recurso que integra sistemáticamente las prácticas de compromiso a las prácticas de trabajo diario de sus gerentes, identificando y aprovechando las oportunidades en maneras específicas y oportunas.
Para lograr una cultura de compromiso, es necesario enfocarse en los elementos centrales para crear un ambiente de trabajo más motivador para sus empleados. Nelson, experto internacional en temas de liderazgo y motivación (2016), propone que los líderes deben orientarse a abordar las siguientes dimensiones:
Visión: crear una dirección clara y contundente; comunicación: tener comunicación directa, abierta y honesta; iniciativa: involucrar a los empleados y fomentar el impulso a la acción; autonomía: incrementar la delegación flexibilidad y apoyo de los empleados; desarrollo: enfocarse continuamente en el crecimiento y progreso de la carrera de los empleados; reconocimiento: premiar el alto desempeño.
Por lo tanto, el marketing interno en la organización implica, en primer lugar, concebirlo como un proceso que busque crear una cultura y gestión integradora de todos los directivos y empleados, comprendan y experimenten el giro de negocio de la compañía incluyendo las campañas internas que logren que el trabajador apoye el interés por el cliente; y en segundo lugar, asegura que todos los empleados estén preparados y motivados para actuar de una forma competitiva, eficaz y eficiente orientada a brindar un servicio de calidad superior, generando por la lealtad y el compromiso institucional.
